CLIP DIỄN THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG TỪ CHỦ TỊCH NGUYỄN ĐỨC TÀI
Đặng Hoa - 08:15, 03/10/2019
.
ĐỘI NGŨ PHẢI CÓ ĐỦ ĐỘNG LỰC, ĐỦ MẠNH MẼ
một đội ngũ có động lực mạnh mẽ đủ để làm nên những điều vĩ đại, có thể xây dựng những thứ không giống ai.
Cần có rất nhiều yếu tố để phát triển doanh nghiệp như mô hình kinh doanh, vốn hay văn hoá doanh nghiệp, nhưng với Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài, một đội ngũ với động lực mạnh mẽ là yếu tố duy nhất và là xuất phát điểm của mọi thứ.
Đó cũng là thứ giúp ông Tài có được sự thay đổi rất lớn trong tư duy từ "tiết kiệm để làm giàu" sang "phục vụ để làm giàu". Đội ngũ đó là những người giúp ông tạo nên mô hình kinh doanh mới mang lại sự đột phá từ xuất phát điểm với số vốn ít ỏi 2 tỷ đồng xây dựng nên một đế chế gần 5 tỷ USD doanh thu trong năm nay.
Ông Tài cho biết, nếu áp dụng mô hình kinh doanh cũ của Bách hoá Xanh vào thời điểm bây giờ chắc chắn sẽ thất bại. Siêu thị điện máy đưa Thế Giới Di Động đến thành công cũng chẳng phải là mô hình được hình thành thuở ban đầu. Điều này nói lên rằng phần lớn mô hình kinh doanh đầu tiên được đưa ra đều sai, nếu không có điều chỉnh và thay đổi kịp thời, mô hình đó sẽ chết. Một đội ngũ với động lực lớn có thể giúp người sáng lập sẵn sàng phủ nhận những niềm tin đã từng xây dựng để phát triển doanh nghiệp.
Còn vấn đề vốn, ông Tài chia sẻ, từng có những người nghi ngờ Thế Giới Di Động là sân sau của ai đó để rửa tiền. Ông Tài trả lời thẳng thắn: “để có hai nghìn tỷ đồng mới khó chứ rửa tiền gì 2 tỷ đồng”. Nguồn tiền của Thế Giới Di Động thời điểm ban đầu đến từ một đội ngũ rất quyết tâm.
“Vào những ngày đó, chúng tôi đã cầm những cuốn sổ đỏ đi thế chấp ngân hàng. Bây giờ nhìn lại như một kỷ niệm bởi đã viết lên không biết bao nhiêu chục lần thế chấp rồi lại giải chấp. Động lực mạnh mẽ cho phép họ làm những thứ người khác không dám làm”, ông Tài kể lại trong một buổi chia sẻ mới đây.
Hệ thống quản lý cũng từ đội ngũ mà ra. Những ngày đầu mở công ty, mọi thứ chạy lòng vòng trong hệ thống excel rồi email. Một ngày, ông Tài nghĩ rằng phải làm gì bài bản thì mới đi xa được. Ông tìm đến những con người sẵn sàng đồng cam, cộng khổ cùng mình bắt tay xây dựng hệ thống.
Văn hoá doanh nghiệp của Thế Giới Di Động được xây nên trong 5 năm qua cũng xuất phát từ đội ngũ. Năm văn hoá của Thế Giới Di Động là thành quả của vài trăm con người thảo luận cả ngày trời. Khi công ty lớn mạnh, điều chỉnh hành vi là điều bắt buộc nếu muốn đi xa.
Một đội ngũ quyết tâm có thể làm được việc lớn, có thể xây dựng nên những thứ không giống ai. Những thứ Thế Giới Di Động xây được hay có được đều xuất phát từ đội ngũ. Chắc chắn rằng, kinh doanh ai cũng có đội ngũ nhưng đội ngũ của Thế Giới Di Động khác ở chỗ có động lực rất mạnh và cùng nhìn về một hướng.
CÓ ĐỘNG LỰC LÀ CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ. PHẢI CÓ TẤM LÒNG, PHẢI TỬ TẾ
Động lực đủ mạnh sẽ tạo nên những thứ vĩ đại, nhưng ông Tài cho rằng, thứ vĩ đại đó có tồn tại được hay không sẽ cần đến hai chữ tử tế.
Tử tế, theo ông Tài là làm gì cũng phải đem lại giá trị cho những người xung quanh thay vì lấy đi cái gì đó của họ. Trong suốt quá trình phát triển, Thế Giới Di Động không bao giờ “đi đêm” với chủ nhà để lấy địa điểm đặt cửa hàng của đối thủ mặc dù đó là một điểm bán rất tốt.
2 ĐỘNG LỰC QUAN TRỌNG NHẤT: MỘT LÀ TIỀN. HAI LÀ NIỀM VUI
Chủ tịch Thế Giới Di Động cho rằng, đằng sau bất kỳ hành động nào đều có hai động lực là vì tiền và vì niềm vui. Nếu doanh nghiệp kết hợp được cả hai yếu tố này thì chắc chắn sẽ có đội ngũ mạnh mẽ.
Một thực trạng diễn ra ở nhiều doanh nghiệp là nhân viên tuyển vào sau vài năm được đào tạo trở nên cứng cáp trong nghề quyết định chuyển qua làm việc ở công ty khác. Ông Tài đặt vấn đề, vậy những doanh nghiệp này có đang kết hợp được cả hai yếu tố tiền và niềm vui hay không. Nhân sự rời bỏ công ty là vì một trong hai lý do trên.
QUẢN LÝ CẦN ĐƯỢC TRAO QUYỀN CÒN NHÂN VIÊN CẦN ĐƯỢC HƯỚNG DẪN
Động lực hình thành khi quản lý được trao quyền và nhân viên được hướng dẫn
Nhiều doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động, những người đồng sáng lập tách ra làm riêng và trở thành đối thủ cạnh tranh. Ông Tài cho rằng chủ doanh nghiệp đó thay vì phán xét người kia thì phải nhìn nhận chính mình, xem mình đã làm gì đúng, làm gì sai, đã làm gì và đã không làm gì.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp xây dựng thay vì đề bạt người tài đang mang lại doanh thu lớn từ nhiều công trình thì lại trao quyền cho một người kém hơn; hậu quả là người tài kia rời đi.
Ở Thế Giới Di Động, những người quản lý cấp trên cần không gian rộng để thể hiện tài năng: “Rộng đến mức Bao Công được tiền trảm hậu tấu còn quản lý ở Thế Giới Di Động triển khai xong không cần tấu”.
Ông Tài cho biết, một người phụ trách về cơ sở hạ tầng trong tháng Tám vừa rồi đã nâng cấp sửa chữa tổng cộng 400 cửa hàng nhờ có toàn quyền quyết định. Một khi đã trao quyền thì không bao giờ (dù chỉ một lần) can thiệp vì có thể dẫn đến mất niềm tin.
Nhiều người không hiểu cách vận hành của Thế Giới Di Động nên nhờ ông Tài tác động để ký được hợp đồng nhưng thay vì can thiệp, ông Tài cho số điện thoại của người phụ trách mảng kia để trực tiếp đàm phán vì ông đã giao toàn quyền quyết định cho họ. Hay như khi xin việc, dù có mối quan hệ với ông Tài thì cũng vẫn phải lên website nộp hồ sơ may ra còn có cơ hội.
Những người cấp trên luôn muốn khoảng không để phát triển, nếu siết chặt quá sẽ khiến người giỏi lần lượt bỏ đi vì không có chỗ thể hiện mình, cũng như vẽ một vòng tròn trong môn võ Sumo cho người đánh Taekwondo thì chỉ riêng lấy đà để đá cũng đủ khiến họ bị văng ra ngoài.
“Nếu không trao quyền, họ sẽ đẩy quyết định lên cho bạn, bạn là người quyết định và lúc này người chịu trách nhiệm là bạn chứ không ai khác”, ông Tài nói.
Có nhân viên cấp dưới từng gặp Chủ tịch Thế Giới Di Động để hỏi về vị trí, mức giá thuê một vị trí có được hay không. Ông Tài bảo cấp dưới của mình tự quyết bởi lẽ nhân viên đó là người quyết định và sẽ là người chịu trách nhiệm hết mình với quyết định đó. Còn nếu thấy tốt mà trả lời “được” nghĩa là nhân viên đó đã đẩy được quyết định và trách nhiệm lên chủ doanh nghiệp.
“Cái cám dỗ của bẩm báo và được duyệt ghê lắm, nhiều người thích mỗi ngày không có mình ở đây là mọi thứ không chạy được”, ông Tài nhìn nhận.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO KO CÓ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Thế Giới Di Động không có mô tả công việc (JD) cho người lãnh đạo. Một người phụ trách xây dựng vào cuộc họp cuối năm đứng lên nói đúng một câu là năm sau sẽ chịu trách nhiệm với mọi thứ liên quan đến xây dựng và lắp đặt cho khách. Ông Tài cũng không cần biết kế hoạch công việc cụ thể là gì, chỉ biết rằng toàn bộ trách nhiệm nằm trên vai người đề xuất kia.
Đối với nhân viên, theo ông Tài cần được hướng dẫn chi tiết để biết là đang làm đúng hay sai, để an tâm làm việc. Quy trình được dùng nhiều hơn với nhân viên bình thường nhưng chỉ dùng để bảo đảm các quy tắc tối thiểu, căn bản và không thể suy chuyển.
Chẳng hạn, nhân viên ở Thế Giới Di Động không được tụm năm tụm ba. Nhưng việc nhân viên xách nồi cơm điện ra xe giúp khách hàng hay tự mang thẻ tín dụng khách hàng bỏ quên qua nhà cho khách thay vì gửi qua Grab đều không thể viết thành quy trình.
Ông Tài nhìn nhận, có những doanh nghiệp đi quá xa về một hướng nào đó, hoặc để nhân viên tự do quá, đôi khi lại siết quá chặt khiến họ không nhúc nhích được, người giỏi không có không gian phát huy khả năng, họ mất đi niềm vui và rời bỏ doanh nghiệp.
Những điều trên nghe có vẻ hợp lý nhưng để làm được thì không dễ dàng. Trước đây, khi mới thành lập doanh nghiệp, ông Tài tập trung nhiều vào kiểm soát và quy trình, quy trình được viết ra càng nhiều thì doanh nghiệp chạy càng trơn tru. Sau một thời gian, ông nhận ra hướng đi này không còn đúng, nhận ra rằng chỉ nhân viên mới cần hướng dẫn còn quản lý cần được trao quyền, càng làm cao thì quyền càng lớn.
Việc trao quyền là một trong những yếu tố giúp Thế Giới Di Động đi nhanh. Thời ông Tài còn làm Tổng giám đốc thường xuyên phải ký hàng trăm trang giấy uỷ quyền để công chứng hợp đồng thuê đất, mà thực ra nếu không vướng vấn đề luật thì ông cũng không ký. Người của ông Tài đi đâu cũng có thể hành xử như ông đang có mặt ở đó, đó là lý do nhiều cửa hàng được mở ở những vùng xa xôi mà ông không hề biết.
“Nếu đang chạy doanh nghiệp nhỏ, có cửa hàng thì có nhiều cách để chạy, nhưng muốn làm gì lớn lao thì một mình làm không nổi”, ông Tài khuyên.
Bởi chỉ cần doanh nghiệp có 500 – 1.000 con người là tóc chủ doanh nghiệp đã dựng lên hết, buổi tối ngủ không ngon giấc vì nỗi lo thường trực trong đầu, lúc nào cũng nghĩ rằng nhân viên làm không tốt, hoặc ai đó âm mưu lừa gạt để lấy hoa hồng.
Ông Tài cho rằng, muốn làm việc lớn cần nhiều người có cùng chí hướng, tâm huyết, yêu thương và tôn trọng lẫn nhau, đặc biệt là trong ngành dịch vụ có bản chất là tương tác giữa con người với con người.
Dù vậy, Chủ tịch Thế Giới Di Động nhấn mạnh, lấy nhân đức để quản trị doanh nghiệp là yếu tố chính và cốt lõi để từ đó thấy được những điều khác cần làm, tư duy phải đi liền hành động.
Nhân viên bán hàng phải nắm được rằng khi hết hàng thì có thể chạy qua cửa hàng nào gần nhất mang về cho khách thay vì để khách tự đi tìm ở cửa hàng khác, phải có hệ thống mới có thể hiện thực hoá tư duy.
LÀM THẬT VÀ ĂN THẬT
Từ trước đến nay, yếu tố niềm tin ở Thế Giới Di Động đã được ông Tài nhắc đến nhiều lần bởi niềm tin thay đổi mọi thứ. Ông có niềm tin số đông nhân viên ăn thật làm thật.
Có niềm tin, doanh nghiệp sẽ nỗ lực tạo ra một môi trường để nhân viên được làm thật, ăn thật; nếu không, nhân viên sẽ tìm cách làm dối để ăn thật. Ngoài tiền bạc, điều nhân viên muốn nhận được còn là sự tôn trọng và ghi nhận.
Thời ông Tài còn đi làm thuê cho một doanh nghiệp có nhà máy ở Khu công nghiệp Biên Hoà 2 (Đồng Nai) phải chạy xe lên khu Kim Biên (Quận 5, TP. HCM) mua cuộn dây đai nhựa có giá 200 nghìn đồng để thử máy đóng chai mới nhập về từ châu Âu. Khi viết hoá đơn, chủ cửa hàng hỏi cần kê bao nhiêu khiến ông Tài giật mình. Ông Tài bảo ghi hai triệu đồng, chủ cửa hàng lắc đầu bảo không ghi vậy được. Ông Tài mới đáp rằng, nếu không ghi được hai triệu đồng, hãy ghi đúng giá 200 nghìn đồng.
Ông Tài lý giải, hành động đó xuất phát từ việc công ty hoàn toàn tin tưởng ông, có chính sách đãi ngộ tốt. Còn trong trường hợp người đi mua cuộn dây đó là một nhân viên lương 3 triệu đồng mỗi tháng thì có thể anh ta sẽ kê chênh 200 – 300 nghìn đồng vì nó tương đương gần 10% mức lương mỗi tháng.
“Niềm tin rằng số đông tử tế, muốn làm thật để ăn thật thì người ta sẽ không lừa mình, vì bản chất con người tốt. Người ta chỉ lừa mình vì mình không tạo được điều kiện cho họ hoặc vì cuộc sống người ta phải thế. Ai cũng muốn ngẩng cao đầu, ai cũng muốn được tôn trọng”, ông Tài khẳng định.
Đội ngũ của Thế Giới Di Động được trao niềm tin rằng họ là những người làm tốt, họ được ghi nhận và đãi ngộ nên không thể phủ nhận niềm tin.
Sẽ có một vài trường hợp ngoại lệ, nhưng nhân viên muốn ăn thật, làm dối thì sẽ bị số đông tự động loại trừ bởi người kia đang lấy tiền của họ chứ không phải lấy tiền công ty, đục khoét vào thành quả của số đông đồng nghĩa với việc số đông phải trả giá. Hay có những người làm công nghệ thông tin vốn không dính dáng đến kinh doanh nhưng nếu đưa vợ con đi mua sắm và thấy không ổn là sẽ không để yên, nói với quản lý ngay.
Niềm tin và yêu thương xuất phát từ lòng biết ơn
CHỈ CHI CHO KHÁCH HÀNG, CHI CHO NHÂN VIÊN
Đã không ít lần ông Tài cho biết, Thế Giới Di Động tin rằng mọi thứ chi ra trong cuộc đời là đều lãng phí ngoại trừ chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.
Ông Tài cho rằng niềm tin phải vững thì mới đưa ra được những quyết định không giống ai như ở Thế Giới Di Động. Năm nay doanh nghiệp này dự kiến tổng kết với lợi nhuận tăng trưởng trên 30%. Ông Tài cho biết: “Tiền rủng rỉnh trong túi có 200 tỷ đồng chưa biết làm gì, hay Noel này chuyển khoản cho mỗi em một tháng lương xài chơi mà không cần lý do, không cần đánh giá”.
Theo ông Tài, với nhân viên ở các doanh nghiệp, vào một ngày đẹp trời mà tiếng chuông điện thoại réo tin nhắn báo tài khoản vừa được cộng 5 triệu đồng tiền thưởng vì công ty làm ăn tốt, ngày đó doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ khác thường. Còn ngày nào vẫn còn suy nghĩ trong đầu rằng cho đi mới nhận lại thì bản chất vẫn là mua – bán.
VĂN HÓA XUẤT PHÁT TỪ LÒNG BIẾT ƠN : NHÂN VIÊN BIẾT ƠN KHÁCH HÀNG, SẾP BIẾT ƠN LÍNH
Để xây dựng được một doanh nghiệp có niềm tin và yêu thương, theo ông Tài, cần xuất phát từ lòng biết ơn. Ông Tài cho rằng những ngày ông tham gia các buổi chia sẻ một cách thoải mái và bình an vì có 50 nghìn con người hàng ngày đang nỗ lực đem lại sự hài lòng và niềm vui cho khách.
“Một mình tôi chẳng thể làm được điều đó. Tách ra từng thứ tôi là kẻ bất tài vô dụng, chẳng là cái gì trong cuộc đời này cả”, ông Tài nhìn nhận.
Ông Tài cho biết sẽ chẳng thể làm nổi các chương trình xây dựng thương hiệu của Điện máy Xanh mà trong vòng sáu tháng với ngân sách khoảng 100 tỷ đồng có thể đẩy lùi tất cả những thương hiệu điện máy có mặt trên thị trường mười mấy năm về sau lưng. Một mình ông cũng không thể tuyển dụng 3.000 nhân viên mỗi tháng.
“Nhân viên tôi làm cực chứ, như ở Bách hoá Xanh 2 giờ sáng đã phải mở cửa nhận hàng để 6 giờ sáng sẵn sàng phục vụ. Dưới chỗ Trần Đại Nghĩa, nhân viên làm việc thâu đêm chờ rau củ quả đổ về. Trong lúc mình đang ngủ ngon giấc thì người ta đã thức dậy làm việc rồi”, Chủ tịch Thế Giới Di Động cho biết.
Từ biết ơn, ông Tài mới suy nghĩ phải làm gì đó cho những người giúp mình xây dựng doanh nghiệp lớn như hôm nay. Nếu không có biết ơn, mọi thứ sẽ là giả tạo.
Chẳng hạn với số tiền 200 tỷ đang có, người bình thường sẽ nghĩ bỏ túi là hay nhất. Còn nếu là người biết ơn thì khi đã làm hài lòng các nhà đầu tư, đã đến lúc chia sẻ với những người tạo ra thành quả.
Quy tắc là phải trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ với đồng đội, phải thống nhất suy nghĩ bên trong và những điều thể hiện ra bên ngoài. Cám dỗ của việc giữ thể diện rồi cố gắng giữ những mối quan hệ hời hợt còn hơn để mất đi mối quan hệ đó khiến nhiều người không thành thật với suy nghĩ của chính mình.
“Tôi cũng đã từng sống rất lâu trong thế giới đó, thế giới mà sợ mất đi những mối quan hệ hời hợt, thế giới giữ thể diện cho mình và phần nào sợ mất đi thể diện của đối phương. Khi có được niềm tin rằng mọi lời nói, hành động đúng như trong suy nghĩ thì sẽ tạo một mối quan hệ hoàn toàn khác biệt giữa hai con người”, ông Tài nói.
Một doanh nghiệp thực lòng muốn làm những điều tốt đẹp cho nhân viên sẽ khác hẳn những doanh nghiệp làm những điều tốt đẹp nhằm mục đích giữ người. Sự thật lòng sẽ khiến doanh nghiệp có vô vàn cách làm tốt, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ chăm chăm đi học cách làm mà không xuất phát từ cái tâm sẽ có thể được ví như “một gã sở khanh chuyên nghiệp”.
Cần có rất nhiều yếu tố để phát triển doanh nghiệp như mô hình kinh doanh, vốn hay văn hoá doanh nghiệp, nhưng với Chủ tịch Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài, một đội ngũ với động lực mạnh mẽ là yếu tố duy nhất và là xuất phát điểm của mọi thứ.
Đó cũng là thứ giúp ông Tài có được sự thay đổi rất lớn trong tư duy từ "tiết kiệm để làm giàu" sang "phục vụ để làm giàu". Đội ngũ đó là những người giúp ông tạo nên mô hình kinh doanh mới mang lại sự đột phá từ xuất phát điểm với số vốn ít ỏi 2 tỷ đồng xây dựng nên một đế chế gần 5 tỷ USD doanh thu trong năm nay.
Ông Tài cho biết, nếu áp dụng mô hình kinh doanh cũ của Bách hoá Xanh vào thời điểm bây giờ chắc chắn sẽ thất bại. Siêu thị điện máy đưa Thế Giới Di Động đến thành công cũng chẳng phải là mô hình được hình thành thuở ban đầu. Điều này nói lên rằng phần lớn mô hình kinh doanh đầu tiên được đưa ra đều sai, nếu không có điều chỉnh và thay đổi kịp thời, mô hình đó sẽ chết. Một đội ngũ với động lực lớn có thể giúp người sáng lập sẵn sàng phủ nhận những niềm tin đã từng xây dựng để phát triển doanh nghiệp.
Còn vấn đề vốn, ông Tài chia sẻ, từng có những người nghi ngờ Thế Giới Di Động là sân sau của ai đó để rửa tiền. Ông Tài trả lời thẳng thắn: “để có hai nghìn tỷ đồng mới khó chứ rửa tiền gì 2 tỷ đồng”. Nguồn tiền của Thế Giới Di Động thời điểm ban đầu đến từ một đội ngũ rất quyết tâm.
“Vào những ngày đó, chúng tôi đã cầm những cuốn sổ đỏ đi thế chấp ngân hàng. Bây giờ nhìn lại như một kỷ niệm bởi đã viết lên không biết bao nhiêu chục lần thế chấp rồi lại giải chấp. Động lực mạnh mẽ cho phép họ làm những thứ người khác không dám làm”, ông Tài kể lại trong một buổi chia sẻ mới đây.
Hệ thống quản lý cũng từ đội ngũ mà ra. Những ngày đầu mở công ty, mọi thứ chạy lòng vòng trong hệ thống excel rồi email. Một ngày, ông Tài nghĩ rằng phải làm gì bài bản thì mới đi xa được. Ông tìm đến những con người sẵn sàng đồng cam, cộng khổ cùng mình bắt tay xây dựng hệ thống.
Văn hoá doanh nghiệp của Thế Giới Di Động được xây nên trong 5 năm qua cũng xuất phát từ đội ngũ. Năm văn hoá của Thế Giới Di Động là thành quả của vài trăm con người thảo luận cả ngày trời. Khi công ty lớn mạnh, điều chỉnh hành vi là điều bắt buộc nếu muốn đi xa.
Một đội ngũ quyết tâm có thể làm được việc lớn, có thể xây dựng nên những thứ không giống ai. Những thứ Thế Giới Di Động xây được hay có được đều xuất phát từ đội ngũ. Chắc chắn rằng, kinh doanh ai cũng có đội ngũ nhưng đội ngũ của Thế Giới Di Động khác ở chỗ có động lực rất mạnh và cùng nhìn về một hướng.
CÓ ĐỘNG LỰC LÀ CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ. PHẢI CÓ TẤM LÒNG, PHẢI TỬ TẾ
Động lực đủ mạnh sẽ tạo nên những thứ vĩ đại, nhưng ông Tài cho rằng, thứ vĩ đại đó có tồn tại được hay không sẽ cần đến hai chữ tử tế.
Tử tế, theo ông Tài là làm gì cũng phải đem lại giá trị cho những người xung quanh thay vì lấy đi cái gì đó của họ. Trong suốt quá trình phát triển, Thế Giới Di Động không bao giờ “đi đêm” với chủ nhà để lấy địa điểm đặt cửa hàng của đối thủ mặc dù đó là một điểm bán rất tốt.
2 ĐỘNG LỰC QUAN TRỌNG NHẤT: MỘT LÀ TIỀN. HAI LÀ NIỀM VUI
Chủ tịch Thế Giới Di Động cho rằng, đằng sau bất kỳ hành động nào đều có hai động lực là vì tiền và vì niềm vui. Nếu doanh nghiệp kết hợp được cả hai yếu tố này thì chắc chắn sẽ có đội ngũ mạnh mẽ.
Một thực trạng diễn ra ở nhiều doanh nghiệp là nhân viên tuyển vào sau vài năm được đào tạo trở nên cứng cáp trong nghề quyết định chuyển qua làm việc ở công ty khác. Ông Tài đặt vấn đề, vậy những doanh nghiệp này có đang kết hợp được cả hai yếu tố tiền và niềm vui hay không. Nhân sự rời bỏ công ty là vì một trong hai lý do trên.
QUẢN LÝ CẦN ĐƯỢC TRAO QUYỀN CÒN NHÂN VIÊN CẦN ĐƯỢC HƯỚNG DẪN
Động lực hình thành khi quản lý được trao quyền và nhân viên được hướng dẫn
Nhiều doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động, những người đồng sáng lập tách ra làm riêng và trở thành đối thủ cạnh tranh. Ông Tài cho rằng chủ doanh nghiệp đó thay vì phán xét người kia thì phải nhìn nhận chính mình, xem mình đã làm gì đúng, làm gì sai, đã làm gì và đã không làm gì.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp xây dựng thay vì đề bạt người tài đang mang lại doanh thu lớn từ nhiều công trình thì lại trao quyền cho một người kém hơn; hậu quả là người tài kia rời đi.
Ở Thế Giới Di Động, những người quản lý cấp trên cần không gian rộng để thể hiện tài năng: “Rộng đến mức Bao Công được tiền trảm hậu tấu còn quản lý ở Thế Giới Di Động triển khai xong không cần tấu”.
Ông Tài cho biết, một người phụ trách về cơ sở hạ tầng trong tháng Tám vừa rồi đã nâng cấp sửa chữa tổng cộng 400 cửa hàng nhờ có toàn quyền quyết định. Một khi đã trao quyền thì không bao giờ (dù chỉ một lần) can thiệp vì có thể dẫn đến mất niềm tin.
Nhiều người không hiểu cách vận hành của Thế Giới Di Động nên nhờ ông Tài tác động để ký được hợp đồng nhưng thay vì can thiệp, ông Tài cho số điện thoại của người phụ trách mảng kia để trực tiếp đàm phán vì ông đã giao toàn quyền quyết định cho họ. Hay như khi xin việc, dù có mối quan hệ với ông Tài thì cũng vẫn phải lên website nộp hồ sơ may ra còn có cơ hội.
Những người cấp trên luôn muốn khoảng không để phát triển, nếu siết chặt quá sẽ khiến người giỏi lần lượt bỏ đi vì không có chỗ thể hiện mình, cũng như vẽ một vòng tròn trong môn võ Sumo cho người đánh Taekwondo thì chỉ riêng lấy đà để đá cũng đủ khiến họ bị văng ra ngoài.
“Nếu không trao quyền, họ sẽ đẩy quyết định lên cho bạn, bạn là người quyết định và lúc này người chịu trách nhiệm là bạn chứ không ai khác”, ông Tài nói.
Có nhân viên cấp dưới từng gặp Chủ tịch Thế Giới Di Động để hỏi về vị trí, mức giá thuê một vị trí có được hay không. Ông Tài bảo cấp dưới của mình tự quyết bởi lẽ nhân viên đó là người quyết định và sẽ là người chịu trách nhiệm hết mình với quyết định đó. Còn nếu thấy tốt mà trả lời “được” nghĩa là nhân viên đó đã đẩy được quyết định và trách nhiệm lên chủ doanh nghiệp.
“Cái cám dỗ của bẩm báo và được duyệt ghê lắm, nhiều người thích mỗi ngày không có mình ở đây là mọi thứ không chạy được”, ông Tài nhìn nhận.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO KO CÓ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Thế Giới Di Động không có mô tả công việc (JD) cho người lãnh đạo. Một người phụ trách xây dựng vào cuộc họp cuối năm đứng lên nói đúng một câu là năm sau sẽ chịu trách nhiệm với mọi thứ liên quan đến xây dựng và lắp đặt cho khách. Ông Tài cũng không cần biết kế hoạch công việc cụ thể là gì, chỉ biết rằng toàn bộ trách nhiệm nằm trên vai người đề xuất kia.
Đối với nhân viên, theo ông Tài cần được hướng dẫn chi tiết để biết là đang làm đúng hay sai, để an tâm làm việc. Quy trình được dùng nhiều hơn với nhân viên bình thường nhưng chỉ dùng để bảo đảm các quy tắc tối thiểu, căn bản và không thể suy chuyển.
Chẳng hạn, nhân viên ở Thế Giới Di Động không được tụm năm tụm ba. Nhưng việc nhân viên xách nồi cơm điện ra xe giúp khách hàng hay tự mang thẻ tín dụng khách hàng bỏ quên qua nhà cho khách thay vì gửi qua Grab đều không thể viết thành quy trình.
Ông Tài nhìn nhận, có những doanh nghiệp đi quá xa về một hướng nào đó, hoặc để nhân viên tự do quá, đôi khi lại siết quá chặt khiến họ không nhúc nhích được, người giỏi không có không gian phát huy khả năng, họ mất đi niềm vui và rời bỏ doanh nghiệp.
Những điều trên nghe có vẻ hợp lý nhưng để làm được thì không dễ dàng. Trước đây, khi mới thành lập doanh nghiệp, ông Tài tập trung nhiều vào kiểm soát và quy trình, quy trình được viết ra càng nhiều thì doanh nghiệp chạy càng trơn tru. Sau một thời gian, ông nhận ra hướng đi này không còn đúng, nhận ra rằng chỉ nhân viên mới cần hướng dẫn còn quản lý cần được trao quyền, càng làm cao thì quyền càng lớn.
Việc trao quyền là một trong những yếu tố giúp Thế Giới Di Động đi nhanh. Thời ông Tài còn làm Tổng giám đốc thường xuyên phải ký hàng trăm trang giấy uỷ quyền để công chứng hợp đồng thuê đất, mà thực ra nếu không vướng vấn đề luật thì ông cũng không ký. Người của ông Tài đi đâu cũng có thể hành xử như ông đang có mặt ở đó, đó là lý do nhiều cửa hàng được mở ở những vùng xa xôi mà ông không hề biết.
“Nếu đang chạy doanh nghiệp nhỏ, có cửa hàng thì có nhiều cách để chạy, nhưng muốn làm gì lớn lao thì một mình làm không nổi”, ông Tài khuyên.
Bởi chỉ cần doanh nghiệp có 500 – 1.000 con người là tóc chủ doanh nghiệp đã dựng lên hết, buổi tối ngủ không ngon giấc vì nỗi lo thường trực trong đầu, lúc nào cũng nghĩ rằng nhân viên làm không tốt, hoặc ai đó âm mưu lừa gạt để lấy hoa hồng.
Ông Tài cho rằng, muốn làm việc lớn cần nhiều người có cùng chí hướng, tâm huyết, yêu thương và tôn trọng lẫn nhau, đặc biệt là trong ngành dịch vụ có bản chất là tương tác giữa con người với con người.
Dù vậy, Chủ tịch Thế Giới Di Động nhấn mạnh, lấy nhân đức để quản trị doanh nghiệp là yếu tố chính và cốt lõi để từ đó thấy được những điều khác cần làm, tư duy phải đi liền hành động.
Nhân viên bán hàng phải nắm được rằng khi hết hàng thì có thể chạy qua cửa hàng nào gần nhất mang về cho khách thay vì để khách tự đi tìm ở cửa hàng khác, phải có hệ thống mới có thể hiện thực hoá tư duy.
LÀM THẬT VÀ ĂN THẬT
Từ trước đến nay, yếu tố niềm tin ở Thế Giới Di Động đã được ông Tài nhắc đến nhiều lần bởi niềm tin thay đổi mọi thứ. Ông có niềm tin số đông nhân viên ăn thật làm thật.
Có niềm tin, doanh nghiệp sẽ nỗ lực tạo ra một môi trường để nhân viên được làm thật, ăn thật; nếu không, nhân viên sẽ tìm cách làm dối để ăn thật. Ngoài tiền bạc, điều nhân viên muốn nhận được còn là sự tôn trọng và ghi nhận.
Thời ông Tài còn đi làm thuê cho một doanh nghiệp có nhà máy ở Khu công nghiệp Biên Hoà 2 (Đồng Nai) phải chạy xe lên khu Kim Biên (Quận 5, TP. HCM) mua cuộn dây đai nhựa có giá 200 nghìn đồng để thử máy đóng chai mới nhập về từ châu Âu. Khi viết hoá đơn, chủ cửa hàng hỏi cần kê bao nhiêu khiến ông Tài giật mình. Ông Tài bảo ghi hai triệu đồng, chủ cửa hàng lắc đầu bảo không ghi vậy được. Ông Tài mới đáp rằng, nếu không ghi được hai triệu đồng, hãy ghi đúng giá 200 nghìn đồng.
Ông Tài lý giải, hành động đó xuất phát từ việc công ty hoàn toàn tin tưởng ông, có chính sách đãi ngộ tốt. Còn trong trường hợp người đi mua cuộn dây đó là một nhân viên lương 3 triệu đồng mỗi tháng thì có thể anh ta sẽ kê chênh 200 – 300 nghìn đồng vì nó tương đương gần 10% mức lương mỗi tháng.
“Niềm tin rằng số đông tử tế, muốn làm thật để ăn thật thì người ta sẽ không lừa mình, vì bản chất con người tốt. Người ta chỉ lừa mình vì mình không tạo được điều kiện cho họ hoặc vì cuộc sống người ta phải thế. Ai cũng muốn ngẩng cao đầu, ai cũng muốn được tôn trọng”, ông Tài khẳng định.
Đội ngũ của Thế Giới Di Động được trao niềm tin rằng họ là những người làm tốt, họ được ghi nhận và đãi ngộ nên không thể phủ nhận niềm tin.
Sẽ có một vài trường hợp ngoại lệ, nhưng nhân viên muốn ăn thật, làm dối thì sẽ bị số đông tự động loại trừ bởi người kia đang lấy tiền của họ chứ không phải lấy tiền công ty, đục khoét vào thành quả của số đông đồng nghĩa với việc số đông phải trả giá. Hay có những người làm công nghệ thông tin vốn không dính dáng đến kinh doanh nhưng nếu đưa vợ con đi mua sắm và thấy không ổn là sẽ không để yên, nói với quản lý ngay.
Niềm tin và yêu thương xuất phát từ lòng biết ơn
CHỈ CHI CHO KHÁCH HÀNG, CHI CHO NHÂN VIÊN
Đã không ít lần ông Tài cho biết, Thế Giới Di Động tin rằng mọi thứ chi ra trong cuộc đời là đều lãng phí ngoại trừ chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.
Ông Tài cho rằng niềm tin phải vững thì mới đưa ra được những quyết định không giống ai như ở Thế Giới Di Động. Năm nay doanh nghiệp này dự kiến tổng kết với lợi nhuận tăng trưởng trên 30%. Ông Tài cho biết: “Tiền rủng rỉnh trong túi có 200 tỷ đồng chưa biết làm gì, hay Noel này chuyển khoản cho mỗi em một tháng lương xài chơi mà không cần lý do, không cần đánh giá”.
Theo ông Tài, với nhân viên ở các doanh nghiệp, vào một ngày đẹp trời mà tiếng chuông điện thoại réo tin nhắn báo tài khoản vừa được cộng 5 triệu đồng tiền thưởng vì công ty làm ăn tốt, ngày đó doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ khác thường. Còn ngày nào vẫn còn suy nghĩ trong đầu rằng cho đi mới nhận lại thì bản chất vẫn là mua – bán.
VĂN HÓA XUẤT PHÁT TỪ LÒNG BIẾT ƠN : NHÂN VIÊN BIẾT ƠN KHÁCH HÀNG, SẾP BIẾT ƠN LÍNH
Để xây dựng được một doanh nghiệp có niềm tin và yêu thương, theo ông Tài, cần xuất phát từ lòng biết ơn. Ông Tài cho rằng những ngày ông tham gia các buổi chia sẻ một cách thoải mái và bình an vì có 50 nghìn con người hàng ngày đang nỗ lực đem lại sự hài lòng và niềm vui cho khách.
“Một mình tôi chẳng thể làm được điều đó. Tách ra từng thứ tôi là kẻ bất tài vô dụng, chẳng là cái gì trong cuộc đời này cả”, ông Tài nhìn nhận.
Ông Tài cho biết sẽ chẳng thể làm nổi các chương trình xây dựng thương hiệu của Điện máy Xanh mà trong vòng sáu tháng với ngân sách khoảng 100 tỷ đồng có thể đẩy lùi tất cả những thương hiệu điện máy có mặt trên thị trường mười mấy năm về sau lưng. Một mình ông cũng không thể tuyển dụng 3.000 nhân viên mỗi tháng.
“Nhân viên tôi làm cực chứ, như ở Bách hoá Xanh 2 giờ sáng đã phải mở cửa nhận hàng để 6 giờ sáng sẵn sàng phục vụ. Dưới chỗ Trần Đại Nghĩa, nhân viên làm việc thâu đêm chờ rau củ quả đổ về. Trong lúc mình đang ngủ ngon giấc thì người ta đã thức dậy làm việc rồi”, Chủ tịch Thế Giới Di Động cho biết.
Từ biết ơn, ông Tài mới suy nghĩ phải làm gì đó cho những người giúp mình xây dựng doanh nghiệp lớn như hôm nay. Nếu không có biết ơn, mọi thứ sẽ là giả tạo.
Chẳng hạn với số tiền 200 tỷ đang có, người bình thường sẽ nghĩ bỏ túi là hay nhất. Còn nếu là người biết ơn thì khi đã làm hài lòng các nhà đầu tư, đã đến lúc chia sẻ với những người tạo ra thành quả.
Quy tắc là phải trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ với đồng đội, phải thống nhất suy nghĩ bên trong và những điều thể hiện ra bên ngoài. Cám dỗ của việc giữ thể diện rồi cố gắng giữ những mối quan hệ hời hợt còn hơn để mất đi mối quan hệ đó khiến nhiều người không thành thật với suy nghĩ của chính mình.
“Tôi cũng đã từng sống rất lâu trong thế giới đó, thế giới mà sợ mất đi những mối quan hệ hời hợt, thế giới giữ thể diện cho mình và phần nào sợ mất đi thể diện của đối phương. Khi có được niềm tin rằng mọi lời nói, hành động đúng như trong suy nghĩ thì sẽ tạo một mối quan hệ hoàn toàn khác biệt giữa hai con người”, ông Tài nói.
Một doanh nghiệp thực lòng muốn làm những điều tốt đẹp cho nhân viên sẽ khác hẳn những doanh nghiệp làm những điều tốt đẹp nhằm mục đích giữ người. Sự thật lòng sẽ khiến doanh nghiệp có vô vàn cách làm tốt, nhưng nếu doanh nghiệp chỉ chăm chăm đi học cách làm mà không xuất phát từ cái tâm sẽ có thể được ví như “một gã sở khanh chuyên nghiệp”.
.
ĐI HỌP: SẾP PHẢI VÔ TRƯỚC 10-15PHUT
Trong suốt mười mấy năm kinh doanh, nhìn thấy nhiều thứ trong cuộc đời, tôi cảm thấy thay đổi một con người rất khó khăn. Tuy nhiên, bộ lọc cũng có sai sót, lúc ấy hệ thống sẽ tự động đào thải. Những người cứ “đè” khách hàng ra để bán sẽ không thấy đây là chỗ của mình, từ từ sẽ tìm chỗ nào phù hợp hơn. Ở Thế Giới Di Động, làm sao khách hàng hài lòng mới là quan trọng, chứ không làm rối khách hàng
Thế Giới Di Động ít khi tuyển người ngoài vào vị trí cấp cao, mà đưa người từ dưới lên. Tôi thường không phỏng vấn, mà chỉ mời họ bữa ăn thân mật, sau nói chuyện về cuộc đời, niềm tin, tình yêu…từ đó bản chất con người bộc lộ hết, và mình đánh giá chính xác hơn.
Khi ở vị trí thấp, nhân viên rất cần hướng dẫn càng chi tiết, cụ thể, nhưng luôn có khoảng không để họ tự do sáng tạo, quy định cũng có tuỳ mức độ, ghi nhận cách làm trên mực tối thiểu. Lên càng cao, hướng dẫn càng nhỏ lại, đến lúc không còn hướng dẫn nữa, vì người càng giỏi càng cần không gian tự do, đó là cách của Thế Giới Di Động.
Những thứ bắt buộc để công việc phải chạy bảo đảm không được quyền xảy ra. Còn như hành động chào khách hàng ở cửa, hoặc xách dùm món đồ cho khách thì không ai quy định bắt buộc, nhưng luôn ghi nhận những gì từ tâm với khách hàng. Ghi nhận không phải bằng tiền, đôi khi bằng tiền làm giảm giá trị ghi nhận. Chỉ đơn giản là lòng biết ơn, gửi tin nhắn gửi cho bạn đó… họ biết sếp ghi nhận. Thưởng bằng tiền chắc gì đã mạnh mẽ bằng việc sếp ghi nhận như một cách tạo giá trị cho công ty.
ĐI HỌP: SẾP PHẢI VÔ TRƯỚC 10-15PHUT
“Đi họp, sếp phải vô trước 10 - 15 phút, đó là pháp trị đúng nghĩa, không phải các em vô hết anh mới vô cho oai. Để nhân viên làm sai, bạn là người chịu trách nhiệm đầu tiên, nếu trừ 500 triệu đồng trong tổng tiền thưởng thì người xây dựng pháp trị phải đặt 100 triệu đồng của mình lên bàn”, ông Tài nhận định.
Khi quy mô tăng lên, có thêm nhiều cửa hàng và hàng nghìn nhân viên thì bài toán quản trị mới được đặt ra và cách giải quyết lúc này là kỹ trị, ứng dụng công nghệ, quy trình. Ông Tài luôn tin cái gì con người làm được thì máy móc cũng làm được. Với công nghệ, hoặc “ngáng đầu xe tăng” hoặc cùng hướng về tương lai.
Khi mới áp dụng kỹ trị, sẽ có những người hoài nghi nhưng ông Tài vẫn quyết làm, cho họ thấy sự rõ ràng trong lựa chọn của người lãnh đạo và truyền tải thông điệp mạnh mẽ. Sau ba tháng, hệ thống vận hành trơn tru.
Ông Tài lưu ý, trước sự cám dỗ của kỹ trị, phải lựa chọn sáng suốt dựa vào những vấn đề cuộc sống đặt ra để đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên mà không gây lãng phí cho doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều người rất dễ bị cám dỗ bởi những thứ tưởng chừng hay ho được người khác chỉ ra trong khi không cần thiết đối với doanh nghiệp của mình.
Một người từng mời ông Tài sử dụng hệ thống wifi có thể nhận biết khách hàng đi nhiều hơn ở vị trí nào trong siêu thị để phân bổ thêm người. Ông Tài từ chối: “Nhân viên cười và phục vụ đàng hoàng là tôi mừng lắm rồi, cần gì biết khách hàng đi đâu”. Ông nói thêm, Thế Giới Di Động chưa đến giai đoạn này, bao giờ có cửa hàng rộng 10 nghìn m2 thì ứng dụng. Với ông Tài, đó là sự lựa chọn thông minh.
“Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng có triển khai được không và có đem lại giá trị gì không hay chỉ là sự rối rắm”, Chủ tịch Thế Giới Di Động lưu ý.
Đến năm 2009, khi đã giải quyết bài toán mở rộng quy mô bằng công nghệ và muốn làm những điều lớn lao thì nhân trị bắt đầu phát huy vai trò. Chỉ có nhân trị mới giúp xây dựng được một đội ngũ đoàn kết, yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau để làm được việc lớn.
Hai năm trước đó, ông Tài nhận thấy hai nhóm nhân sự khác biệt trong doanh nghiệp, là nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động. Một nhóm chỉ khoảng 4 - 5 người lúc nào cũng trầm tư về sự phát triển doanh nghiệp. Nhóm còn lại khoảng vài nghìn người, bao gồm cả quản lý và nhân viên chỉ có mục tiêu duy nhất là đến làm việc tử tế, chờ cuối tháng nhận lương, trong đầu không hề có câu hỏi “làm sao để phát triển doanh nghiệp?”.
“Tôi ngộ ra hình như bữa giờ mình thiếu gì đó. Có những cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ. Tôi nhận ra, cần chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ luật lệ và công nghệ”, ông Tài chia sẻ.
chỉ khi làm điều tốt đẹp cho người khác thì họ mới không bao giờ quay lưng và sẽ có khuynh hướng làm những điều tốt đẹp trở lại. Đó là bước đầu tiên, là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động từ năm 2009.
Khi quy mô tăng lên, có thêm nhiều cửa hàng và hàng nghìn nhân viên thì bài toán quản trị mới được đặt ra và cách giải quyết lúc này là kỹ trị, ứng dụng công nghệ, quy trình. Ông Tài luôn tin cái gì con người làm được thì máy móc cũng làm được. Với công nghệ, hoặc “ngáng đầu xe tăng” hoặc cùng hướng về tương lai.
Khi mới áp dụng kỹ trị, sẽ có những người hoài nghi nhưng ông Tài vẫn quyết làm, cho họ thấy sự rõ ràng trong lựa chọn của người lãnh đạo và truyền tải thông điệp mạnh mẽ. Sau ba tháng, hệ thống vận hành trơn tru.
Ông Tài lưu ý, trước sự cám dỗ của kỹ trị, phải lựa chọn sáng suốt dựa vào những vấn đề cuộc sống đặt ra để đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên mà không gây lãng phí cho doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều người rất dễ bị cám dỗ bởi những thứ tưởng chừng hay ho được người khác chỉ ra trong khi không cần thiết đối với doanh nghiệp của mình.
Một người từng mời ông Tài sử dụng hệ thống wifi có thể nhận biết khách hàng đi nhiều hơn ở vị trí nào trong siêu thị để phân bổ thêm người. Ông Tài từ chối: “Nhân viên cười và phục vụ đàng hoàng là tôi mừng lắm rồi, cần gì biết khách hàng đi đâu”. Ông nói thêm, Thế Giới Di Động chưa đến giai đoạn này, bao giờ có cửa hàng rộng 10 nghìn m2 thì ứng dụng. Với ông Tài, đó là sự lựa chọn thông minh.
“Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng có triển khai được không và có đem lại giá trị gì không hay chỉ là sự rối rắm”, Chủ tịch Thế Giới Di Động lưu ý.
Đến năm 2009, khi đã giải quyết bài toán mở rộng quy mô bằng công nghệ và muốn làm những điều lớn lao thì nhân trị bắt đầu phát huy vai trò. Chỉ có nhân trị mới giúp xây dựng được một đội ngũ đoàn kết, yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau để làm được việc lớn.
Hai năm trước đó, ông Tài nhận thấy hai nhóm nhân sự khác biệt trong doanh nghiệp, là nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động. Một nhóm chỉ khoảng 4 - 5 người lúc nào cũng trầm tư về sự phát triển doanh nghiệp. Nhóm còn lại khoảng vài nghìn người, bao gồm cả quản lý và nhân viên chỉ có mục tiêu duy nhất là đến làm việc tử tế, chờ cuối tháng nhận lương, trong đầu không hề có câu hỏi “làm sao để phát triển doanh nghiệp?”.
“Tôi ngộ ra hình như bữa giờ mình thiếu gì đó. Có những cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ. Tôi nhận ra, cần chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ luật lệ và công nghệ”, ông Tài chia sẻ.
chỉ khi làm điều tốt đẹp cho người khác thì họ mới không bao giờ quay lưng và sẽ có khuynh hướng làm những điều tốt đẹp trở lại. Đó là bước đầu tiên, là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động từ năm 2009.
TUYỂN DỤNG
Tuyển dụng là bộ lọc đầu tiên quan trọng nhất, vì cá nhân tôi không cho rằng có thể dễ dàng thay đổi một con người. Phải có bộ lọc để tuyển chọn những con người có tố chất nào đó, thì mình mới có cách làm cho hạt giống đó lớn lên. Một cô bé 20 năm chưa biết làm cha mẹ hài lòng lần nào thì làm sao bước vào công ty có thể làm cho khách hàng hài lòng?Trong suốt mười mấy năm kinh doanh, nhìn thấy nhiều thứ trong cuộc đời, tôi cảm thấy thay đổi một con người rất khó khăn. Tuy nhiên, bộ lọc cũng có sai sót, lúc ấy hệ thống sẽ tự động đào thải. Những người cứ “đè” khách hàng ra để bán sẽ không thấy đây là chỗ của mình, từ từ sẽ tìm chỗ nào phù hợp hơn. Ở Thế Giới Di Động, làm sao khách hàng hài lòng mới là quan trọng, chứ không làm rối khách hàng
Thế Giới Di Động ít khi tuyển người ngoài vào vị trí cấp cao, mà đưa người từ dưới lên. Tôi thường không phỏng vấn, mà chỉ mời họ bữa ăn thân mật, sau nói chuyện về cuộc đời, niềm tin, tình yêu…từ đó bản chất con người bộc lộ hết, và mình đánh giá chính xác hơn.
Khi ở vị trí thấp, nhân viên rất cần hướng dẫn càng chi tiết, cụ thể, nhưng luôn có khoảng không để họ tự do sáng tạo, quy định cũng có tuỳ mức độ, ghi nhận cách làm trên mực tối thiểu. Lên càng cao, hướng dẫn càng nhỏ lại, đến lúc không còn hướng dẫn nữa, vì người càng giỏi càng cần không gian tự do, đó là cách của Thế Giới Di Động.
Những thứ bắt buộc để công việc phải chạy bảo đảm không được quyền xảy ra. Còn như hành động chào khách hàng ở cửa, hoặc xách dùm món đồ cho khách thì không ai quy định bắt buộc, nhưng luôn ghi nhận những gì từ tâm với khách hàng. Ghi nhận không phải bằng tiền, đôi khi bằng tiền làm giảm giá trị ghi nhận. Chỉ đơn giản là lòng biết ơn, gửi tin nhắn gửi cho bạn đó… họ biết sếp ghi nhận. Thưởng bằng tiền chắc gì đã mạnh mẽ bằng việc sếp ghi nhận như một cách tạo giá trị cho công ty.
LÃNH ĐẠO PHẢI CHIA SẺ TẦM NHÌN
Tôi từng làm tài chính cho một công ty Thuỵ Sĩ, ba năm họ mới khảo sát một lần, sau sáu tháng mới biết kết quả, nhưng kết quả ấy chỉ dừng ở phía trên lãnh đạo biết thôi. Tôi có nguyện vọng luôn lắng nghe được hơi thở từng cửa hàng, biết thời tiết ở đó nóng bức hay thoải mái, có sự cố gì là đội ngũ lãnh đạo sẽ phải đến ngay để thay đổi môi trường làm việc. Luôn quan tâm đến nhân viên là cơ hội cho những hành động khác thường của nhân viên xuất đầu lộ diện ngày một nhiều hơn.
Khi nói chuyện với các lãnh đạo khác, tôi thấy sâu thẳm họ cho mình là người quan trọng nhất, còn cấp dưới có thể đến hay đi họ không quan tâm. Còn tôi, tôi rất biết ơn những người tạo ra những dịch vụ “không giống ai” cho doanh nghiệp mình. Họ là những người bình thường, hàng ngày tạo ra những dấu cộng cho dịch vụ. Tôi biết ơn anh Lượm, Giám đốc nhân sự, mỗi ngày tuyển mấy trăm nhân sự. Con người rất phức tạp, những đóng góp của anh cực kỳ lớn, nhờ thế mình mới thảnh thơi thế này.
Phải có lòng biết ơn với cộng sự bên dưới của mình, biết ơn với ba mẹ sinh thành… Chính nhờ lòng biết ơn đó may ra văn hoá yêu thương mới sống được. Trong tổ chức phải có thái độ làm gương, cấp trên ngon lành thì cấp dưới sẽ ngon lành theo
THẤT BẠI
Qua nhiều năm kinh doanh, như bao doanh nhân khác, tôi cũng gặp nhiều thất bại trong các quyết sách của mình. Một ông chủ đưa ra 10 quyết định, thành công 5 cái đã là rất giỏi. Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại. Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất”, ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ với các doanh nhân trẻ trong một sự kiện do YBA tổ chức mới đây tại TP. HCM.
Trước Thế Giới Di Động, ông Tài khởi nghiệp với 3 cửa hàng bán điện thoại cùng với người bạn nhưng theo mô hình kinh doanh khác. Do không hiệu quả nên các cửa hàng kinh doanh này đã bị khai tử chỉ sau 3 tháng hoạt động.
Lúc mới mở mô hình Thế Giới Di Động, ông Tài cho biết, ngay bản thân mình cũng không chắc là nó sẽ thành công và cũng đã sẵn sàng tâm thế nếu thất bại sẽ thử lại cái khác, cho đến lúc nào thành công thì thôi.
KO THỂ LẤY LỶ LUẬT ÁP CHO NHÂN VIÊN, VÌ KHÁCH HÀNG KO CẦN KỶ LUẬT. HỌ CẦN LINH ĐỘNG
ngành nghề kinh doanh và đích đến của các bạn là gì? Sau khi trả lời xong 2 câu hỏi trên, tôi chắc chắn sẽ có lẽ trên 90% các bạn ở đây biết cần phải xây dựng những giá trị văn hóa cụ thể cho doanh nghiệp mình.
Còn nếu bạn đi copy văn hóa của người khác về và áp dụng cho công ty mình, tôi bảo đảm, công ty của bạn sẽ thất bại.
Ví dụ: nếu công ty của bạn chủ yếu phục vụ khách hàng, bạn lấy giá trị ‘kỷ luật’ về áp dụng, 100% sẽ thất bại; vì khách hàng không có tính kỷ luật, họ chỉ có sự linh động – trăm người trăm ý. Chúng tôi có một chính sách đổi trả trong 30 ngày, nhưng nếu nếu ngày thứ 31 họ mang đến mà chúng tôi không nhận, công ty sẽ đóng cửa sớm. Giá trị ‘kỷ luật’ chỉ phù hợp với những công ty sản xuất hay công nghệ chính xác.
Nhiều công ty còn cộng thêm tính ‘chuyên nghiệp’ vào giá trị văn h hóa. Theo tôi, đây là một đặc tính rất khó đạt được, có thể từ khi sinh ra đến lúc chết đi chúng ta chưa chắc đã ‘chạm’ vào nó. Nếu lấy giá trị văn hoá là ‘chuyên nghiệp’, có lẽ nhân viên của Thế Giới Di Động không cần đi làm vì không ai đạt chuẩn đó.
Bên cạnh đó, bạn đừng có quá kỳ vọng rằng, công ty sẽ có một nền văn hóa chỉn chu ngay từ ban đầu. Văn hoá phát triển theo thời gian, không phải theo kiểu 3 hoặc 6 tháng sẽ hoàn thành, sau vài năm, cái gì lắng đọng còn lại là văn hoá
clip
Còn nếu bạn đi copy văn hóa của người khác về và áp dụng cho công ty mình, tôi bảo đảm, công ty của bạn sẽ thất bại.
Ví dụ: nếu công ty của bạn chủ yếu phục vụ khách hàng, bạn lấy giá trị ‘kỷ luật’ về áp dụng, 100% sẽ thất bại; vì khách hàng không có tính kỷ luật, họ chỉ có sự linh động – trăm người trăm ý. Chúng tôi có một chính sách đổi trả trong 30 ngày, nhưng nếu nếu ngày thứ 31 họ mang đến mà chúng tôi không nhận, công ty sẽ đóng cửa sớm. Giá trị ‘kỷ luật’ chỉ phù hợp với những công ty sản xuất hay công nghệ chính xác.
Nhiều công ty còn cộng thêm tính ‘chuyên nghiệp’ vào giá trị văn h hóa. Theo tôi, đây là một đặc tính rất khó đạt được, có thể từ khi sinh ra đến lúc chết đi chúng ta chưa chắc đã ‘chạm’ vào nó. Nếu lấy giá trị văn hoá là ‘chuyên nghiệp’, có lẽ nhân viên của Thế Giới Di Động không cần đi làm vì không ai đạt chuẩn đó.
Bên cạnh đó, bạn đừng có quá kỳ vọng rằng, công ty sẽ có một nền văn hóa chỉn chu ngay từ ban đầu. Văn hoá phát triển theo thời gian, không phải theo kiểu 3 hoặc 6 tháng sẽ hoàn thành, sau vài năm, cái gì lắng đọng còn lại là văn hoá
clip
![[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - TẬP 1 : NGUỒN GỐC CÁC VỊ THẦN - CHAPTER 01](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhQg5KsgMxnOC_1y9VL-EXWSsH_zkuAOiWaaGMHrl84EduSHqX5Q7xYjhU-zG24SxMoknbSbI0PbbJSiRQwBxCsz5m-TbLAbfh-0aKa5XZdSBGatBXPCYTOzR2ESahzfwdaAfEWKxitVDKY/s72-c/11129346_10153279990299390_5386594727398470784_o.jpg "[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - TẬP 1 : NGUỒN GỐC CÁC VỊ THẦN - CHAPTER 01")
![[TRUYEN TRANH] - 7 VIÊN NGỌC RỒNG BẢN ĐẸP - TẬP 03- CHAP 30, 31, 32, 33, 34](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq_4b_Scbw5fVGSRzc4dizy0DzkEUaod5u_fSQ8dp2sz5QQKe63ohKXzyJh2wGCCybbtIKMVaQZikD3IT64SVONqSybMM9uFU3zGM2LitGsB4IyddWUllNuc_0Hh9NlqrKfxaYftTL1IAt/s72-c/dragons_goku_master_roshi_picc_2560x1440_wallpaperfo.com.jpg "[TRUYEN TRANH] - 7 VIÊN NGỌC RỒNG BẢN ĐẸP - TẬP 03- CHAP 30, 31, 32, 33, 34")
![[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - TẬP 15: HÀNH TRÌNH TRỞ VỀ CỦA ODYSSEY | CHAPTER 72 - PHÁN QUYẾT CỦA NỮ THẦN ATHENA](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRm0luBx8V_A6nihyphenhyphen4il8IXNcpgwOXylpuQMfjUCCG_mtmLW6os69TyOC4FVW7bs-RAz3gsA6bZ9rrDuBPfHrdac_Y7Y4klaQubqJaXp1it0mgLSTQ07SU0ohk_M0zY0urzWEZ1PvNpFk0/s72-c/Comicvn.net+Only+00001.jpeg "[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - TẬP 15: HÀNH TRÌNH TRỞ VỀ CỦA ODYSSEY | CHAPTER 72 - PHÁN QUYẾT CỦA NỮ THẦN ATHENA")
![[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - CHAPTER 70-71: NÀNG Ê LẾCH TƠ](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjHMv3cqHelahuDSGSUTEDcbhEmfBny249PtKZv6T0aFto8P-XcfMwnDdDyX_7qQsclfDiGn1VGJtex__5HhcPPz5uvqwQsDAxO4BePI1RmL-xBu5ZqdwtZqkQoNpAe-FSlWN0ox9QxW6Q9/s72-c/Comicvn.net+Only+00001.jpeg "[TRUYỆN TRANH] THẦN THOẠI HY LẠP - CHAPTER 70-71: NÀNG Ê LẾCH TƠ")
