📖.📖....CHIA SẺ BEST PRACTICES CỦA CEO VŨ MINH TRÍ VỀ CÂU CHUYỆN “THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN TÀI” CỦA MICROSOFT VN

 





câu chuyện của cty quy mô Top line 600 triệu $ , nhưng có thể áp dụng về mặt tư duy cho nhiều cty khác nhau

📖


KHÁI QUÁT DIỄN GIẢ VÀ MICROSOFT VN

• General Director at Microsoft
• Former Regional Head - Indochina & Thailand at Qualcomm
• Former General manager at Yahoo! Vietnam
• Studied Petrochemicals at Polytechnic University of HCMC
• Gia nhập MS 3 năm: sales từ 50trieu-> 600trieu $ đến từ kinh doanh phần mềm (chưa kể phần cứng)
• Khởi đầu là trong Ban Giám đốc 9 người 8 quốc tịch : lấy người VN localize. Giờ thì Microsoft VN đã thu hút được 5 CEO/Deputy đến từ HSBC, Oracle, IBM, Acer, …
• các business là giống nhau, đều dựa trên con người . MS quan niệm Business là Khoa học về quản lý con người
• 1 chiến lược quản trị nhân tài phải đầy đủ 3 bước : Thu hút + Phát triển + gìn giữ nhân tài

QUYỂN SÁCH TÂM ĐẮC
“Cuốn sách làm thay đổi hẳn cuộc đời tôi là Career Anchors ( Cái neo nghề nghiệp) của Edgar Schein, nói về Tố chất hay ko tố chất. Người ta dùng hình ảnh con thuyền và mỏ neo được nối với nhau bởi sợi dây
Cái neo : bẩm sinh bạn phù hợp với 1 thiên hướng nào đó
Con thuyền : mỗi người chúng ta
Bạn càng làm việc sai tố chất, khi đó con thuyền sẽ đi xa mỏ neo, sơi dây căng cứng ra , tâm trạng mỗi chúng ta sẽ rất bức bối, hiệu suất công việc luôn thấp hơn kỳ vọng
Bạn càng gần mỏ neo, sợ dây càng chùn. Bạn sẽ tha hồ quẫy như cá gặp nước , phát huy tối đa tố chất , tiềm năng của mình

PHÂN LOẠI NHÂN TÀI
-nhân tài senior : CEO, Technical lead, người đứng đầu bộ phận các tập đoàn có quy mô ngang ngửa , có thể sử dụng ngay

-nhân tài junior : những cái tên đứng đầu các trường đại học, phải được chính cty đào tạo lại từ 3-5 năm mới sử dụng được

MS có chiến lược cho cả 2 nhóm này

ĐẶC ĐIỂM NHÂN TÀI

• nhân tài ko bị thu hút chỉ bởi tiền. Sai lầm của nhiều người : biết chút xíu nhảy việc qua nơi khác lương cao hơn chút.
• người chấp nhận offer cao cũng ko phải nhân tài, gặp thất bại vài lần sẽ nản mà đi
• Nhân tài rất tự trọng, muốn bản thân trả lương+ thưởng cho mình qua business mình tự growth up. Nếu ko làm được việc tương ứng với chế độ đãi ngô sẽ tự nghỉ

• Sự hòa hợp văn hóa : Nhân tài ko phải chỉ hiểu văn hóa VN mà phải hiểu văn hóa MS

LÀM SAO NHẬN RA SENIOR TALENT?
Interview vài tiếng , trải qua 5-10 vòng đi nữa: ko thể nào hiểu được ứng viên có tài

Nếu chỉ dựa trên interview chắc chắn sẽ thất bại. Vì thế, interview ko bao giờ là quyết định
Phải có thời gian để nhân tài hiểu văn hóa cty chúng ta và chúng ta hiểu về nhân tài

set up ăn trưa , cafe , hoàn toàn ko interview gì cả, ko nói chuyện công việc . theo đuổi có khi đến 3 năm

ai là người bên ngoài phù hợp nhất vị trí này ? phải có 3 ứng viên cho 1 vị trí

Business ngày một growth up , cty ngày càng đi lên , tại sao chọn người dở hơn. Mindset là luôn Phải chọn người giỏi hơn ở mọi vị trí


NHÂN TÀI PHẢI DIVERSITY
Outsider : luôn có cái nhìn mới . Người Biết quá nhiều sẽ dễ block mind . ai cũng học kỹ sư sẽ ko có thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy

Gender : 36% trong công ty phải là nữ

Outsider và Gender là 2 yếu tố quan trọng nhất trong diversity của MS


JUNIOR TALENT
MS có chương trình Mach program: săn lùng các bạn rất trẻ , đứng đầu các Trường Đại học

được MS đầu tư 2 năm. Tham dự tất cả các cuộc họp MS toàn cầu

Áp lực mỗi năm lên chức 1 lần

Khi có Mach ,sẽ có sự cạnh tranh : trẻ hơn , nhiệt huyết hơn, lương ít hơn, dám nói những điều ma Senior ko bao giờ dám nói

ko cần biết lập trình : RMIT, Ngoại thương, …

MACH như là cuộc đua marathon. Những ai tồn tại trong cuộc đua đó sẽ là Quản Trị viên cho MS sau này, họ luôn rất hãnh diện vì phải chiến đấu ko ngừng nghỉ

targer 20% MACH sẽ promote lên Quản trị viên
Nhân sự như bàn cơ, luôn có quân Xe, quân Hậu làm vị trí khai phá thị trường, tướng tiên phong . Thành công đến với họ rất nhanh . Nếu ko có phát triển cho họ, họ sẽ dễ bị thu hút từ bên ngoài

phải đào tạo Tốt liên tục , khi Tốt đụng đáy bên kia sẽ thành Hậu nằm ở trong lòng địch . Giá trị hơn quân Hậu thật nhiều

SUCCESSION PLANNING MODELS

• Mọi người lúc nào cũng nói “phát triển con người”, dành thời gian nói về kế hoạch phát triển con người thế nào?
• MS 1 tháng dành 4 tiếng chỉ nói về con người , dẹp hết sales, trouble shooting,…qua một bên
• mỗi vị trí : ai là actional candidate ? ai đang follow up ? đã nói chuyện đến đâu? ai là internal candidate? ai có thể thay thế ngay lập tức? từ 1 đến 3 năm ? từ 3 đến 5 năm?
• growth up từ CEO Việt nam lên đến CEO toàn cầu : từng vị trí đều có ít nhất 2 actional candidate từ 1-3 năm và 3 vị trí từ 3-5 năm
• 1 ngày nào đó, candidate sẵn sàng thay thế mọi vị trí, kể cả CEO VN hay Global

MANAGE OUT - AI LÀ NGƯỜI BỊ CẮT ?
2 nhóm thực sự đóng góp cty : hoặc là tài năng , hoặc là tiềm năng

ko có tài năng + ko có tiềm năng = ko có tương lai

cắt bớt nhân viên phía dưới về mặt perfomance : ai là người cần phải cắt ? Nếu ko ai muốn họ ở vị trí đó trong vòng 3-5 năm, ko có tương lai

lập ma trận 2 hàng 2 cột desirability và capability

cả 3 nhóm High Desirability và High Capability đều có thể phát triển

nhóm 4 Low Desirability - Low Capability thì ko thể phát triển ở job hiện tại, cần review lại xem đã đặt đúng vị trí chưa

đánh giá phải công tâm, ko được thành kiến

TALENT RETAINTION

• bổ nhiệm lead project longtime để cho talent có cảm giác làm chủ project , có business. MS có 18 project 
• Hiring factor : lương, bonus, incentive, chế độ phúc lợi competitive
• công cụ benchmark chuyên nghiệp : với job đó, quy mô cty đó, mức phúc lợi đó trên thị trường đã cạnh tranh chưa
• .MS luôn ở Top 25%, là đủ tự tin
• career path rõ ràng về bức tranh 3 năm, 5 năm tới
• trong quá trình phát triển nghề nghiệp, lên chức hoài hết chức : nhiều nơi sáng tạo chức danh mới . Shortterm thì OK nhưng longtime nếu lạm dụng thì điều này vô nghĩa
• giải pháp MS : lương thưởng lớn lên cùng business. lương cty quy mô 15 triệu sẽ khác với cty 150 triệu
• khi 1 nhân tài quyết định ra đi khỏi MS, ko có nghĩa là chấm hết. khi nào sẵn sàng cho vị trí cao hơn sẽ quay lại

KHI NÀO QUYẾT ĐỊNH TUYỂN THÊM?
ko có xin chỉ thị tuyển người : cứ in ra đủ tiền là in ra người

sales lên 4 triệu $ là được tuyển 1 người. ngược lại sales rớt 4 triệu là sẽ cắt 1 người

CHIA SẺ TẦM NHÌN - ĐÁNH GIÁ LÃNH ĐẠO

• Mỗi năm MS làm survey top 100 câu hỏi về lãnh đạo , đo lường tất cả : khả năng lãnh đạo, chiến lược, lương , chế độ phúc lợi , đào tạo . Dấu tên người được survey
• chia sẻ thẳng thắn trước cty về các managers, GM
• những gì được highlight là phải sửa ngay
• ko bao giờ nhân viên nói hài lòng với lương

NÓI CHUYỆN VỚI NHÂN TÀI
cách nói kiêu căng : tao có job ngon đây. mày quan tâm ko, gửi CV đây

cách nói khiêm tốn : chúng tôi có rất nhiều tiềm năng , chúng tôi đang thiếu 1 người có năng lực, được tin tưởng , có ngôn ngữ truyến đạt như bạn. chúng tôi cần bạn

cho người ta biết tầm nhìn 3 năm, 5 năm để ngta định hướng sẽ làm gì

MÌNH CẦN NHÂN TÀI, CÁC TẬP ĐOÀN KHÁC CŨNG Y VẬY

• giữ người phải chủ động ngay từ khi họ vừa bước vào cty và giữ ngọn lửa đó luôn cháy, như tình yêu trai gái vậy
• Tránh tình trạng trước nóng sau lạnh, khi mời người ta về được rồi thì bỏ bê
• nhân tài được Hunter bên ngoài chào mời săn đó luôn có tâm lý rất tự hào

NHƯNG BẠN ƠI , TIỀN ĐÂU CHÚNG TA LÀM?
cty lớn cách mấy , tiền cũng ko bao giờ là vô hạn, budget luôn giới hạn ở mức nào đó
Mỗi cty đều có 3 dòng : top line : sales. middle line : cost, expense . bottom line : PC

tăng toplines, bottom line. cắt giảm middle lines những thứ ko cần thiết. Nhất là traveling, lodging , chiêu đãi, … là những thứ dễ cắt nhất, để dành ngân sách cho nhân sự


📖


VŨ MINH TRÍ